Flexibel abrufbare, hohe Leistungen spielen eine herausragende Rolle in einer globalen Wirtschaft, deren Ups&Downs kommen und gehen, wie sie gerade wollen. Der Erfüllungsdruck lastet dabei in Unternehmen ganz besonders auf den Absatzinstrumenten: Marketing, Service und Vertrieb. Ob deren Manager als Helden oder als tragische Verlierer in die jeweilige Unternehmenshistorie eingehen, hängt ganz wesentlich davon ab, wie gut sie es schaffen, ihre Teams immer wieder zu hohen Leistungen anzuleiten. Die Standards der allgemeinen Führungslehre taugen jedoch in der Regel auch nur, wie die Bezeichnung schon ankündigt, für Standardergebnisse. Weder die permanente Erhöhung des Drucks auf die beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter, noch die Steigerung von Gehältern und Löhnen sind dafür geeignet, funktionierende und vertretbare Lösungen zu erbringen. Wer besondere Leistungen anstrebt, der benötigt auch besondere Führungsarbeit.
Von Zielen und Verhinderern
“Hindernisse sind jene entsetzlichen Dinge, die wir sehen, wenn wir unsere Augen von unserem Ziel abwenden.” Mit diesem Gedanken von Henry Ford wird klar: Nur mit lohnenswerten und herausfordernden Zielen werden auch steinigste Wege überwunden und höchste Schwierigkeiten gemeistert. Sie sind das Licht am Ende des Tunnels, auf das alle zustreben.
Ziele wirken auf ein Team, gerade bei außergewöhnlichen Anforderungen und Belastungen, wie ein Leuchtturm für ein Schiff im Sturm. Menschen vermögen über sich selbst hinauszuwachsen, wenn sie Ziele wirklich und unbedingt erreichen wollen. Führung zu mehr Leistung bedeutet hier: Ziel definieren, klar kommunizieren und die Erreichung von Teilzielen während der ganzen Leistungsphase permanent visualisieren. Leistungsträger wie auch gute Führungskräfte sehen Herausforderungen und streben Lösungen an, Verhinderer denken eher in Hindernissen und Problemen. Es liegt ganz bei Ihnen, für welchen Weg Sie sich entscheiden und welches Beispiel Sie als Orientierungsgröße selbst vorgeben.
Ausgangssituation
Viele Mitarbeiter, sowohl als Einzelperson betrachtet, wie auch als Team, arbeiten sehr engagiert und erreichen dennoch nicht ihre tatsächlichen Leistungsmöglichkeiten. Dafür finden sich zahlreiche Ursachen. Vor allem Störungen, Ablenkung, fehlende Konzentration, zu viel oder zu wenig Druck, jedoch auch mangelhafte Zusammenarbeit in der Gruppe, holprige Arbeitsprozesse sowie ein untrainierter Allgemeinzustand gehören dazu.
Im Ergebnis sind viele Menschen am Ende ihres Arbeitstages ausgepowert und haben dennoch auch an fleißigen Tagen nur 80% oder weniger ihrer möglichen produktiven Leistung erzielen können. Hier können wir oft sehr gut ansetzen, wenn wir individuelle Leistung merklich besser aussteuern wollen. Im Folgenden finden Sie nun dafür einige wertvolle Anregungen für sich selbst, Ihre Mitarbeiter und Ziele.
Teamgeist hilft oft sofort
Der Sport liefert uns beste Vorbilder: Wenn der gemeinsame Geist ein Team beflügelt, dann läuft das Spiel. Selbst eine durchschnittlich besetzte Mannschaft kann eine Gruppe von abgrenzenden Egoisten überrunden. Finden jedoch Leistungsträger und Leistungswillige zusammen, um etwas zu erreichen, ist beinahe alles möglich. Für Teamleiter bedeutet dies, die relativ einfachen Gesetze der Teambildung konsequent umzusetzen. Von der passenden Start-Kommunikation, über den Wettstreit der Ideen und Positionen, bis hin zu den, für alle verbindlichen Spielregeln und das Einschwören damit sich das Team gemeinschaftlich in hochperformanter Struktur präsentiert. (Bruce W. Tuckman: Teamuhr, Teamentwicklung in vier Phasen)
“Glaube versetzt Berge.” Es ist nicht das Wissen um die Krise, die uns zu Leistung motiviert, sondern der Glaube an den Erfolg, ein starkes Selbstbewusstsein und der unbedingte Zusammenhalt im Team. Das ist es, was Führungskräfte in dieser Situation zu vermitteln haben.
Erfolg sucht den Erfolg
Spätestens seit Herzberg (Frederick Herzberg, 1923-2000: Work and the Nature of Man) wissen wir, nichts beflügelt den Erfolg mehr als Erfolge selbst. Es nutzt also wenig, wenn wir bei der Führung von Menschen ausschließlich auf Langzeitziele verweisen. Sehr viel besser ist es, diese auf Teilziele herunterzurechnen und Schritt für Schritt anzugehen. Geschickterweise werden diese Teilziele so dimensioniert, dass sie bei großer Anstrengung auch erreicht werden, um aus Teilzielen Teilerfolge zu machen!
Werden diese gemeinsam gefeiert, so spürt jeder Einzelne genauso wie das Team oder eine Organisation insgesamt die eigene Leistungsfähigkeit, gewinnt Selbstvertrauen und setzt diese wichtige positive Erfahrung bei allen Folgeaufgaben ein. Wer sich praktisch beweist, was in ihm steckt, der traut sich was zu, geht mit noch mehr Motivation und Überzeugung auch an höhere, anspruchsvollere Aufgaben. Ganz klar: Erfolge brauchen Erfolge.
Disziplin: Mit gutem Beispiel voran
“Die Menschen glauben den Augen mehr, als den Ohren. Lehren sind ein langweiliger Weg, Vorbilder ein kurzer, der schnell zum Ziel führt.” (Seneca)
Je schwieriger die Rahmenbedingungen, je mehr sich Ängste oder Zweifel in der Psyche breit machen, desto mehr finden Menschen zueinander, wenn sie einen starken Bezugspunkt suchen. Und dieser Bezugspunkt in einem Arbeitsteam ist der Manager des Teams. Alles, was Sie in Krisenzeiten von Ihren Mitarbeitern abfordern, sollten Sie ganz bewusst und sichtbar vorleben.
Muss ein Vorbild in jeder Teilkompetenz besser sein als die Mitglieder der Gruppe? Keineswegs! Gefragt ist vielmehr vorbildliches Verhalten in Bezug auf das persönliche Engagement, die Bereitschaft, sonstige Interessen während der Leistungsphase hintanzustellen, sich ganz auf die Aufgabe zu konzentrieren, Mut und Motivation mitzubringen und Selbstvertrauen sichtbar für alle zu zeigen – ganz im Rahmen der eigenen Möglichkeiten, nicht mehr und nicht weniger.
Methodische Hilfen und Handwerkliches
Motivation, Selbstvertrauen und Leistungsbereitschaft bilden die emotionale Komponente für Spitzenleistungen. Die richtige Strategie und die handwerklichen Fähigkeiten aller Beteiligten steuern die Sachkompetenz bei. Für die Strategie gilt: Nicht verzetteln! Ganz auf wenige, wichtige Ziele konzentrieren, nicht auf alle gleichzeitig. Ob dies beispielsweise im Verkauf die Auswahl der Kundenzielgruppen ist oder der Fokus auf Themen und Produkte – alle Energie sollte sich auf ein oder wenige Ziele richten.
So bündeln Sie die Kräfte und erreichen deutlich mehr Schlagkraft für Ihre Maßnahmen. Hier können wir auch von anderen Arbeitsbereichen lernen. Denken wir an die Arbeitsform der “Sonderkommission” bei der Polizei. Wenn Zeitverzug und Not am Manne herrscht, dann finden sich die Spezialisten sehr schnell zu einem Team zusammen mit folgenden Merkmalen: Jeder steuert wichtige Teilkompetenzen bei, die sonst üblichen Kommunikationswege werden extrem verkürzt, formale Grenzen werden aufgehoben, alle sonstigen Arbeiten und Aufgaben werden zurückgestellt und alle konzentrieren sich ganz auf die Erreichung des vorgegebenen Ziels. Und in einer Sonderkommission sind dann auch Vorschläge und Wege realisierbar, die im alltäglichen, von formalen Spielregeln meist eingeschränkten Dasein nicht denkbar sind. Kreativität wird angeregt, der Weg auch zu ungewöhnlichen Lösungen freigemacht.
FLOW: Eins werden mit dem Tun
“Sich auf Flow einlassen zu können ist die höchste Form von emotionaler Intelligenz.” (Daniel Golemann)
Nur im Flow-Zustand, da sind sich viele (Arbeits-) Psychologen einig, erreichen Menschen den Zustand ihrer höchsten Leistungsfähigkeit. Einige Merkmale, wie wir FLOW (Mihaly Csikszentmihalyi, 2004: Flow im Beruf) in der Arbeit bewusst fördern und erreichen können:
- Wir sind der Aktivität gewachsen. Wir spüren eine Herausforderung, es braucht entsprechende Fähigkeiten, die Herausforderung und die Fähigkeit passen zusammen.
- Wir sind fähig, uns auf unser Tun zu konzentrieren. Wir konzentrieren uns vollständig, sind nicht abgelenkt, lassen uns nicht ablenken. Wir hinterfragen die Aktivität nicht. Gleichzeitig (oder auch: dadurch) sind die Sorgen des Alltags aus dem Bewusstsein verdrängt.
- Die Aktivität hat deutliche Ziele. Wir wissen, was wir tun müssen, um das Ziel zu erreichen.
- Die Aktivität hat unmittelbare Rückmeldung. Wir wissen oder erfahren, wann wir etwas richtig oder falsch gemacht haben.
- Wir haben das Gefühl von Kontrolle über unsere Aktivität. Dabei ist nicht wichtig, ob wir tatsächlich die Kontrolle haben – unser Gefühl für die Kontrolle ist entscheidend. Unsere Sorgen um uns selbst verschwinden.
Für Führungskräfte bedeutet dies vor allem, während der Leistungsphase so gut es geht Störungen und Nebensächlichkeiten vom Team fernzuhalten. Oft reagieren auch gute Manager auf Krisensituationen und Druck mit Ängsten und der Wunsch nach Sicherheit und Kontrolle wächst überproportional an. Daraufhin werden zusätzliche Reportings angeordnet und die wertvolle Energie der Mitarbeiter in Auswertungsexzessen verheizt. Seien Sie mutig! Reduzieren Sie bürokratische Tätigkeiten zugunsten produktiver Tätigkeiten.
Schaffen Sie beispielsweise bei Ihren Vertriebsteams mehr Zeit für Kundengewinnung und Verkaufsgespräche, statt mehr Zeit für Auswertungen. Mehr produktive Zeit bringt alle näher an die Erreichung der Ziele. Es macht deutlich mehr Freude, Erfolge zu produzieren, denn Misserfolge bis ins letzte Detail auszurechnen.
Nachbereitung: Leistung erhalten
Nach der Leistungsphase gilt es, die Erfahrungen kurz aufzubereiten, um sie für künftige, vergleichbare Anforderungen nutzen zu können. So wie ein Individuum sich Erfahrungen abspeichert, so weist auch eine Gruppe so etwas wie ein kollektives Gedächtnis auf. Das Team hat gerade erlebt, wie leistungsfähig es sein kann, wenn es sich voll auf eine Sache konzentriert und Hand in Hand arbeitet. Diese positive Grenzerfahrung führt fast immer dazu, nicht wieder auf das vorherige Leistungsniveau zurückzufallen, sondern sich auf einem etwas höheren Level einzustellen. Wer einmal erfahren hat, was wirklich möglich ist, gibt sich mit weniger nur noch ungern zufrieden. Leistung und Erfolg sind “legale Drogen”, die wir jederzeit selbst erzeugen können.
Sind Sie bereit für Höchstleistungen? Lust, Ihr Team zum Leistungshoch zu führen? Auf geht´s, jetzt!
Einige Soforttipps für Ihre Führungsarbeit:
- Kurzzeitige, befristete Leistungssteigerung
- Temporäre Leistungsteams bilden
- Arbeitsform der Sonderkommission nutzen
- Weg vom Alltag und Standard
- Individuelle, persönliche Stärken abrufen
- Einschwören zum Start
- Fortschritte immer visualisieren
- Ungewöhnliche Medien für die Visualisierung nutzen
- Teilerfolge teamorientiert feiern
- Ungeliebte, nicht erfolgsnotwendige Fleißarbeit für den Leistungszeitraum weglassen
- Als Führungskraft sichtbar “die Ärmel hochkrempeln”
- Erfolgserlebnisse planen, einbauen, feiern
- Eine gute Unternehmenspolitik entwickeln
- Die Unternehmenspolitik glaubhaft und positiv vertreten
- Den richtigen Personen die passenden Aufgaben zuordnen
- Offene, konstruktive Kommunikation fördern
- Leitlinien nicht nur entwickeln und hohe Standards bieten
- Fordern und fördern mit einem guten Personalentwicklungskonzept
- Komplementär aufgestellte Teams aufbauen